OPINIÓN

El dilema de la sustentabilidad: salud o empresa

Cecilia Pedró, directora de la Lic. en Dirección del Factor Humano, instala la mirada en la sustentabilidad de las organizaciones y plantea diferentes escenarios de acción para la post pandemia.

Ser, o no ser, ésa es la cuestión. 
¿Cuál es más digna acción del ánimo, 
sufrir los tiros penetrantes de la fortuna injusta, 
u oponer los brazos a este torrente de calamidades, 
y darlas fin con atrevida resistencia 
Hamlet – W. Shakespeare 

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Foto: Cecilia Pedró

Los dilemas de la humanidad no nacieron en este siglo. Cambiaron su máscara según cambió el hombre. La pandemia provocada por el COVID-19 instala el nuevo dilema al que se enfrenta hoy el mundo ante un agente que no se muestra claramente y actúa bajo reglas inciertas: ¨respetar el aislamiento social que se prescribe como un componente importante de la lucha contra el virus o mantener la interacción de la comunidad con otra batería de dispositivos de seguimiento infectológico y distanciamiento…¨

Una u otra postura cuenta con adherentes que ponderan y privilegian efectos colaterales diversos. Las políticas públicas adoptadas por diferentes países según recomendación de sus expertos ponen de manifiesto este dilema y solo el tiempo dará cuenta del comportamiento más efectivo para combatir el fenómeno.

Más allá de cuál sea la postura predominante de cada una de las naciones, en el seno de las organizaciones empresariales se ve reproducido el dilema: salud del personal o empresa, el cual conlleva pensar en su propia sustentabilidad.

La tensión que se genera invade las conversaciones de equipos directivos e incorpora el factor humano como clave de estas discusiones dado que quedó expuesto en esta circunstancia más que en muchas otras, que el problema de la sustentabilidad involucra directamente a las personas.

Los instrumentos críticos de primera fase ya implementados desde el área de RRHH han sido los protocolos de actuaciónen pandemia para la preservación de la salud de los empleados y el seguimiento en el día a día de los cambios y/o ajustes que se van produciendo. Esto resolvió una tensión que a priori dejó saldo negativo en la otra punta de la vara: los resultados de rentabilidad de la empresa.

La segunda fase es la participación asociativa del área en su entorno empresarial. La actividad de las cámaras de representación de cada industria y de los trabajadores hoy es el centro primordial para establecer la base de las líneas de acción con las personas y para la organización frente a una situación que comprende a todos por igual.

Lo interesante y poco frecuente de estos momentos es que se ha generado la conciencia de complejidad de este maridaje: Sin personas no hay negocio, sin negocio las personas también ponen en riesgo su sustentabilidad.

La tercera fase será la de reconstrucción. Una vez que se logre encauzar el seguimiento del ciclo de la enfermedad provocada por el virus, el trabajo versará sobre cuáles serán las nuevas reglas de convivencia organizacional que permitan ambas sustentabilidades.

En una primera instancia la preocupación será la de reestablecer el ciclo productivo con los recursos e instrumentos disponibles.

No mucho más lejos en el tiempo, las preguntas se concentrarán en el futuro…

Algunas puntas que ya se vislumbran y sobre las cuales se está trabajando para el planeamiento estratégico de la post pandemia son:

1. En las compañías que pudieron virar al modo teletrabajo, el ejercicio del uso de la tecnología y los mecanismos de relacionamiento virtual en tiempos de pandemia, han puesto en blanco sobre negro los beneficios y desventajas de este modo. Cada empresa- de acuerdo a su servicio y/o producto – estará realizando una evaluación de resultados, calidad, costos y productividad. Las preguntas básicas serían: ¿qué podemos seguir haciendo virtual y qué no; cuáles son los nuevos negocios qué podemos hacer de modo virtual y cuáles son las reducciones de gastos asociados a estos mecanismos que permitan salvar las pérdidas?

2. En las compañías que no pudieron virar, la pregunta estratégica va a estar latente: ¿qué aprendizaje nos deja esta situación y que tendríamos que cambiar para hacer frente a otros focos de crisis globales?

La gestión del talento involucra a cualquiera de las preguntas en la nueva visión de negocio. En los procesos de revisión estratégica, los conocimientos y competencias requeridas por parte de los empleados para la siguiente etapa es un capítulo crítico que se revisa en las post crisis. Cómo evaluamos el desempeño y el potencial de nuestros colaboradores y en especial de nuestros líderes con la mira en la reconstrucción de la organización, con qué contamos, con quienes contamos, quiénes agregaron valor, qué necesitamos desarrollar, qué necesitamos atraer y en qué necesitamos capacitar para la nueva etapa de la organización que esperamos construir. Todo esto suele tener un nombre y apellido en las empresas. Como así también tienen hoy identidad concreta los que sobreviven, los que padecen, los que asisten de modo imprescindible, los que necesitan otras asistencias, los que cumplen y los que violan las normas establecidas.

Así como Hamlet se cuestionaba sobre su ser, las empresas en estos tiempos también se está preguntando sobre su ser y sobre su continuidad. Lo que esta hace emerger es la necesidad de imperiosa de articular: entorno, instrumentos de análisis, construcción del destino futuro, gestión de los colaboradores y lo concreto del comportamiento individual. En definitiva, la necesidad de consistencia y coherencia entre los diferentes actores organizacionales en pos de lograr la tan ansiada sustentabilidad.

Las áreas de RRHH que contribuyen con valor en estos ciclos son aquellas que pueden pensar este dilema y aportar herramientas que garanticen la idoneidad y credibilidad en todos estos procesos en favor de las personas y de la empresa.

Por Cecilia Pedró 
cecilia.pedro@ean.edu.ar

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